Introducción de Carlos Cristófalo
“Escuchame bien: esto que te voy a decir no se lo conté nunca a nadie”. No existe frase más seductora y fascinante que un entrevistado le pueda decir a un periodista. Los más avezados también dicen: “Te voy a dar una primicia” (y causan el mismo efecto).
Acceder a una información desconocida, contarle al lector algo que nunca nadie antes publicó o narrar la historia de un secreto bien guardado es el sueño de cualquier periodista. Me gusta graficarlo así: si la información es la harina con la que amasamos el contenido de un medio periodístico, la primicia es la cereza que decora la torta.
Trabajo desde hace más de 30 años en este oficio y aún disfruto como un chico cada vez que consigo publicar una primicia. Es la coronación de un trabajo bien hecho, de una investigación paciente y de construir a lo largo de los años la confianza de la fuente que te revela esa “scoop” (como dicen los yankis).
El lector muchas veces desconoce el tiempo que lleva construir una primicia -ni tiene por qué interesarle-, pero también sabe apreciar cuando lee una investigación interesante, con datos originales y poco conocidos hasta ese momento.
Por eso, periodistas y lectores celebramos por igual cuando alguien que sabe mucho decide contar sus secretos. Es el motivo por el cual, en la Revista Miura, festejamos el nacimiento de una nueva sección: “El Insider”. Y tenemos el honor de introducir al protagonista de este apartado: Juan Deverill.
Deverill tiene 50 años y, durante la mitad de su vida, ocupó cargos directivos en la industria automotriz. Trabajó para marcas japonesas, italianas y chinas. Tuvo a su cargo el lanzamiento de muchos modelos de autos y motos, pero también de compañías completas, con toda la complejidad que implican las negociaciones con las casas matrices, las fábricas, la logística, la red de concesionarios y los clientes.
Juan eligió a Miura para contar por primera vez algunas de las mejores anécdotas de su carrera profesional y arrancó con la trastienda del primer éxito comercial que Nissan tuvo en la Argentina: el Tiida.
El texto es imperdible. Está lleno de datos y perlitas a las que pocas veces se acceden en un medio sobre autos. Además, viene con un plus que en Miura siempre apreciamos: Deverill escribe muy bien.
Ojalá que este sea el primero de muchos artículos y que alguna vez cuente una historia que me tocó compartir con Juan hace algunos años: la noche en que -tras un largo viaje a la otra punta del planeta y después de pasar 10 días conociendo autos nuevos- arrasamos con entusiasmo, dedicación y mucha sed el bar de Business de un Airbus 380, a 10 mil metros sobre el Océano Índico.
¡Salud, Juan! Y bienvenido a MiuraMag.
C.C.
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EL INSIDER El difícil arte de traer un auto a la Argentina
Texto de Juan Deverill
Ilustraciones de Luis Ferrera
Nota publicada originalmente en la Revista Miura
Es un hecho: a los argentinos nos gustan los autos. Hace 133 años que llegó el primero a la Argentina (un triciclo De Dion Bouton); hace 105 que Ford inauguró su primera fábrica en Barracas; pasaron 66 desde que Industrias Kaiser puso la piedra fundamental de la fábrica de Santa Isabel en Córdoba (hoy perteneciente a Renault y Nissan); y 42 años desde que en 1979 se abrió la importación, que por períodos –y con muchos matices– se mantuvo hasta que a comienzos de la década de 1990 se instalaron y consolidaron las marcas que hoy son referentes en el mercado argentino.
Toda esta historia, a la que se suma una gran pasión por el automovilismo deportivo, fue generando un “paladar” muy especial en los consumidores locales. A los argentinos no solo nos gustan los autos: nos gustan los buenos autos.
El “problemita” es que este también es un país que tiene un marco de negocios complejo, con políticas ya no pendulares según quién gobierne, sino que directamente son como una bola de demolición que rompe todo lo que toca, yendo de un lado al otro. Para un empresario, realmente no debería ser importante quién gobierne o cuán cerradas o abiertas sean las políticas económicas del mercado, o cuál es el tipo de cambio, sino cuán predecible es el contexto de negocios.
Sin embargo, en la Argentina hay una sola cosa previsible para hacer negocios: ¡que es totalmente imprevisible!
Esta introducción no es una queja en lo más mínimo, sino que sirve para poner en contexto una condición prefijada con la cual hay que lidiar, y sobre todo para explicar a quienes lideran los comités ejecutivos de las compañías internacionales –que generalmente son europeos, estadounidenses o japoneses, criados e instruidos en las grandes universidades del mundo–, que están preparados para hacer negocios en contextos cambiantes, sí, pero mucho más previsibles y con valores y/o parámetros totalmente distintos.
Finalmente, son estos ejecutivos quienes toman las decisiones estratégicas para nuestro país, y somos los ejecutivos locales quienes nos tenemos que dar maña para explicarles el contexto y tratar de encaminaros hacia decisiones que generen mayores probabilidades de éxito.
Un poco de historia
Mi historia personal con los autos arranca hace más de 25 años como Gerente de Negocios de Ciadea (Renault), para luego a partir de 1999 desarrollar las bases de Nissan en Argentina. En los últimos años, complejos si los hubo (hay), conduje varios startups en Argentina y Uruguay de nuevas marcas chinas, y otras marcas de motocicletas italianas (pero esto último lo reservo para otro capítulo).
En ese trayecto, me ha tocado hacer cientos (por no decir miles) de presentaciones sobre la Argentina, el mercado y la viabilidad de los proyectos. Cuando aquellos ejecutivos preguntaban por qué el peso se devaluaba un 40% de un día para el otro (¡¿y nadie lo esperaba?!), o cómo algún iluminado funcionario gubernamental decidía que se limitaban las importaciones –desconociendo el derecho internacional o los acuerdos firmados–, mi respuesta siempre fue: “Porque es Argentina”, levantando un poco los hombros y poniendo cara de circunstancia. Casi siempre se escuchaban risas nerviosas, y eran inocultables las miradas que trataban de entender cómo un país con más de 45 millones de personas y un mercado potencial de casi un millón de autos por año, pasaba de los 800 mil a los 300 mil patentamientos sin escalas, y viceversa. Difícil de entender también para nosotros.
Muchas veces –me incluyo–, cuestionamos las decisiones de las empresas y su política de productos en Argentina: ¿porque la “Marca A” no trae el auto “Tal” que se lanzó hace un mes en Estados Unidos? ¿O por qué la “Marca B” no incorpora el equipamiento “X”, como lo hacen en Europa? Finalmente nos detenemos a mirarnos y vemos que nuestra escala de mercado no es tan grande, y que nuestro promedio de consumidores no es tan rico (y tampoco nos ayudan nuestros vecinos para juntar volumen suficiente de desarrollo en muchos casos).
Hay algunas empresas que entendieron, o estuvieron antes que otras en condiciones de poder regionalizar sus fábricas y modelos para poder “estar lo más cerca posible del mercado” (“close to markets”), tanto por entender necesidades específicas, gustos locales, achicar costos logísticos e inclusive actuar políticamente en busca de beneficios fiscales. Esto es lisa y llanamente entender y adaptarse mejor a las dinámicas de los mercados.
Como pasó con los dinosaurios: adaptarse o morir.
En definitiva, ya todos sabemos que vivimos en la compleja Argentina y nos gustan los autos, entonces vayamos al punto.
Muchas veces me preguntaron cómo es importar un auto en la Argentina. ¿Cómo saber qué modelo traer? ¿Es a partir de la oferta o de la demanda? ¿Cómo elegís el mix? Y ese tipo de cosas que a veces son puramente intuitivas y otras llevan estudios más complejos con números duros que avalan la decisión.
Para responder esas preguntas, no se me ocurre nada mejor que un ejemplo, el del Nissan Tiida. Es un caso que tiene todos los componentes que acabo de describir.
Un poco de contexto
Las marcas dividen el mundo en mercados Primarios, Secundarios y Periféricos. Hasta hace 25 años (antes de que existieran los productos globales y luego los regionales), las marcas desarrollaban los modelos para los mercados Primarios en cuanto a normas de emisiones y seguridad, equipamientos diferenciales y diseño, para luego adaptar lo mínimo posible en los mercados Secundarios y por último vender si se podía en los Periféricos, buscando volumen marginal.
Cada marca lo hacía con su manual, y con su posibilidad de desarrollo, global, regional y local.
Allá por el año 2003, Nissan se encontraba en plena reconstrucción a nivel mundial, y con Carlos Gohsn a la cabeza centraba sus esfuerzos en los mercados más importantes para la marca, como Estados Unidos y Japón, y luego Europa, Asia y Oceanía. Latinoamérica también era un mercado relevante, ya que la marca tenía una larga historia de más de 40 años, sobre todo con los países que dan al Pacífico (como México o Chile), que siempre fueron algo más “abiertos”, con reglas para importar flexibles, tanto arancelarias como de seguridad y emisiones.
Argentina, como siempre, era una excepción en la Región, ya que el lobby de las marcas europeas que dominaban el mercado (o americanas, pero con productos del Viejo Continente) habían elegido seguir las estrictas normas Euro. Estas normas de homologación, no solo fijaban el nivel mínimo a alcanzar de emisiones de gases contaminantes en un vehículo, sino que también obligaban cumplir con la inclusión de unos cuantos ítems de seguridad distintos a los estadounidenses o japoneses de aquel momento, haciendo imposible importar un modelo sin sustanciales modificaciones.
A su vez, hacía muy difícil para los importadores independientes y marcas chicas competir con productos variados y modernos, ya que los volúmenes proyectados para una Argentina que estaba saliendo de una profunda crisis, no eran aceptables para un nuevo desarrollo. Inclusive para Nissan, que era parte de una Alianza global muy poderosa y estaba cobijada por la gran Renault Argentina, que a la vez le marcaba el paso. Se comercializaba lo que se podía, solo cuando el producto para mercados de ultra mar (GOM, por “General Overseas Market”) estuviese disponible para esta región, ya que los modelos para el mercado norteamericano no cumplían con las normas, y los europeos eran muy caros o no estaban adaptados para los caminos del Tercer Mundo.
En la Argentina nuestro negocio estaba estructurado básicamente para vender pickups Frontier fabricadas en Brasil, aprovechando el acuerdo de libre comercio (en realidad “balanceado”, a través del famoso Flex) que nos permitía competir con las producciones locales de Toyota Hilux y Ford Ranger. A eso le sumábamos algunas SUV que venían desde hacía años, como la Pathfinder, y otras más recientes como las X-Trail y X-Terra.
Con una estrategia de complementariedad con la gama de Renault y con pocos concesionarios, pero fuertes y bien distribuidos, Nissan era una marca chica que se iba haciendo un sólido lugar entre los importadores que quedaban en pie, transitando la salida de la peor crisis que nos haya tocado vivir.
En paralelo, los objetivos de la marca en la región eran cada vez más ambiciosos, a medida que consolidaba su liderazgo en México, crecía a pasos agigantados en EE.UU. y avanzaba fuertemente en Brasil. También comenzaba a desarrollar productos globales, enfocados en el crecimiento rápido de participación de mercado.
Todo empezó con un Concept
Era fin de octubre de 2003, y en Salón de Tokio Nissan presentaba –en un color verde manzana brillante, con interior beige de altísima calidad– el Note C-Concept, un prototipo que poco tenía de “conceptual”, ya que era casi un modelo final para lo que finalmente sería el Tiida Hatchback 2004 para los mercados japonés y asiático.
Estuve invitado a ese Salón, y dentro de las actividades de ese viaje –que incluía hoteles cinco estrellas y viajes en Business, a pesar de la crisis y los recortes de gastos–, debía participar de una reunión “secreta” en el centro de investigaciones y diseño en Atsugi, a unas dos horas de Tokio, donde íbamos a poder manejar y dar nuestras impresiones sobre el modelo que la marca estaba desarrollando para competir en el Segmento C para el mercado global, y así poder sugerir cambios o adaptaciones para nuestras respectivas regiones.
Nos mostraron la estrategia de lanzamiento, el porqué del producto, cuál era el rol que tendría para la marca y cuales iban a ser los “core markets” o mercados claves que serían la base del desarrollo y evolución del producto. Para mi sorpresa, el modelo más importante para Estados Unidos, México y toda Latinoamérica iba a ser una versión Sedán de cuatro puertas de bajo precio y bajo equipamiento, para reemplazar a los viejos Sentra o Tsuru que hacían los grandes volúmenes de la marca en la región. Y Argentina debería recibir lo mismo.
Los mexicanos mandaban, ya que Nissan llevaba más de 20 años liderando ese mercado y fabricaba autos exitosamente desde hacía 40, lo que sumado al tamaño del mercado les permitía no solo elegir, sino decidir. Y en Estados Unidos la marca estaba en pleno resurgimiento: en esa época seguía siendo el mercado más grande del mundo, y Nissan había detectado una muy importante oportunidad en el mercado latino de primera motorización, donde podían hacer volumen con un sedán de bajo precio y costo de mantenimiento, por lo que estaban contentos con lo que estaban desarrollando.
En Sudamérica, Chile era el mercado de mayor importancia, y el director del importador de ese país, con el que teníamos muy buena relación a pesar de la Cordillera, me dijo: “ Viste, weón, el Tiida Sedán es perfecto para taxi de aeropuerto…”
Todos estaban contentos con el sedán salvo nosotros, que para satisfacer el “paladar argentino” necesitábamos la versión más europea posible, y esa sin dudas era la Hatchback que se había anticipado en el Salón de Tokio. Mi cara de frustración en la reunión fue tal, que un vicepresidente global muy importante me dijo, cómplice y en un inglés con acento japonés: “Quedate tranquilo que lo vamos a fabricar en México para exportar a Europa, y vamos a fabricar las dos versiones”. Me volvió el alma al cuerpo.
Pero sobre todo empecé a pensar cómo pedir que nos lo manden inmediatamente, algo que obviamente no era posible.
El que no llora no mama...
Volví de aquél viaje a Tokio en un vuelo que también compartí con algunos periodistas, respondiendo preguntas: “¿Cuándo viene a la Argentina?, ¿en qué versiones?, ¿con qué motor?, ¿a qué precio?, ¿qué volumen pensás vender?”
Mi respuesta era bastante parecida para todas las preguntas: “Va a llegar lo antes posible y va a ser un éxito. ¿Querés otro whisky?”
La oficina regional de Latinoamérica estaba por esos días en Japón y era atendida obviamente por japoneses, lo que hacía complicado el entendimiento mutuo, no sólo por el idioma (que era un mal inglés de ambos lados), sino los horarios a contramano y lo insoportable del “double check” y los “facts” que había que justificar cada vez que se explicaba o se solicitaba algo. El responsable del mercado argentino era un joven muy agradable, que además hablaba “poquito español” producto de su paso de un semestre por una universidad en Barcelona, lo cual hacia algo más amenas las charlas. A él empecé a enviarle e-mails cada vez más insistentes sobre la introducción de Tiida Hatchback, que incluían larguísimas planillas de Excel con gráficos de evolución del mercado, la competencia y los modelos benchmark (referencia), junto con explicaciones “racionales” de por qué debíamos tener ese producto en la Argentina y cuáles podían ser los volúmenes-objetivo.
Para 2004 había en la Argentina tres referentes en el Segmento C Hatchback: el Volkswagen Golf (aunque por esos tiempos pasaba bastante desapercibido), el Peugeot 307 (fabricado en Argentina) y el Ford Focus I (que por aquél entonces ya se fabricaba en Pacheco). Un poco más abajo en posicionamiento (pero muy cerca en precio), se metía también en la competencia el más aspiracional de todos los hatchbacks del Segmento B: el Honda Fit, promocionado por Pancho Dotto y sus modelos, que en su versión full (color gris oscuro y caja automática), “era todo lo que estaba bien”. Pero nosotros en Nissan teníamos el anhelo (y sobre todo la arrogancia) de querer competir con los grandes, que eran los históricos fabricantes como Peugeot, Ford, VW, Chevrolet o inclusive internamente con Renault.
Estábamos convencidos de que había un lugar para el Tiida Hatchback en la Argentina, aún teniendo en cuenta que los números fríos mostraban el segmento de los Sedanes C como uno de los de mayor volumen del mercado, y el de los Hatchbacks estaba en decrecimiento por falta de oferta.
Pero las devoluciones desde Japón no eran ni más ni menos que más preguntas, con más pedidos de explicación sobre temas que ya estaban explicados y uno daba por entendidos. Estaban ganando tiempo. Era el famoso “no japonés”.
De Rusia con amor
Sin embargo, la insistencia logró su cometido y luego de un tiempo nos tomaron como proyecto. En realidad, el Tiida ya se vendía muy bien en Japón, y la fábrica de Aguascalientes
empezaba a fabricar los primeros ejemplares para México y EE.UU. Era el momento de enfocarse en dos mercados importantes para la marca, España y Rusia, que también iban a ser abastecidos desde el país azteca.
Argentina tenía normas de polución y de seguridad europeas, pero estaba atrasada respecto de Europa Occidental (estábamos en Euro IV y ellos ya iban por la V). Entonces vimos que se podía usar la base del producto ruso, que también era Euro IV, y estaba preparado para los caminos del Tercer Mundo. ¡Eureka!
Proyecto en marcha
Pasados dos años desde aquél viaje a Tokio el proyecto estaba en marcha, pero el proceso era engorroso. Los e-mails con información iban y venían, videoconferencias a contra horario con explicaciones vagas, visitas a la fábrica de México para conocer en detalle el desarrollo de ingeniería, había cuestionamientos de todo tipo, y sobre todo resistencia interna… ¡íbamos a competir con nuestros “hermanos mayores” de Renault!
Por eso, la primera parte de la estrategia fue convencer internamente al directorio de la Alianza de que el Tiida no iba a competir directamente con el recientemente lanzado Mégane II, sino que iba a agrandar la torta de las dos marcas. Fácil: ellos eran los “grandes” y nosotros los “chicos”; ellos venderían un “sedán europeo” y nosotros “un pobre hatchback asiático”. No había chance de canibalismo entre marcas. Además, los volúmenes proyectados para una marca que tenía el 0,4% de mercado eran insignificantes.
Los bubble charts (gráficos de los más usados para mostrar la performance de un producto frente a su competencia y su franja de precio) preliminares nos mostraban una oportunidad de volumen más que atractiva. Sin embargo, las encuestas de awareness, o conocimiento de marca, nos daban muy mal. Éramos una marca chica con poca inversión en comunicación y competíamos solo en dos segmentos de bajo volumen. Pero no todo eran malas noticias en las encuestas: los pocos que decían que nos conocían, consideraban a Nissan una muy buena marca, que cumplía con todo lo que un fabricante japonés de ese momento debía tener: durabilidad, calidad y confiabilidad (en inglés “DQR”, por Durabillity, Quality, Reliability).
Pero con eso no bastaba. La imagen de DQR a cuestas era igual para cualquier marca japonesa o incluso algunas coreanas, así que debíamos diferenciarnos de alguna manera. El diseño era agraciado, pero no destacaba ya que era “muy asiático”, y el precio no podía ser una variable de ajuste. Competitivo, sí. Barato, no.
Configuración ganadora
Ya fabricándose en México y pudiendo utilizar el acuerdo de libre comercio para importar sin aranceles, empezamos a investigar las especificaciones rusas y españolas. A contramano de las versiones que se fabricaban para Latinoamérica, partían de la misma plataforma pero con el motor 1.8 “cadenero” (en lugar del anémico 1.6), unido a una caja de 6 velocidades, y equipamiento de seguridad de primer nivel adecuado a los estándares europeos.
Existía una herramienta muy usada en la industria, a la que cada marca le ponía su propio nombre, pero con el mismo objetivo, –en nuestro caso “PVC” (por Precio, Valor, Contenido)– que servía para medir de una manera “técnica y sin discusión” la competitividad de un producto contra su benchmark.
Era entendida por todos los niveles de la organización, ayudaba a justificar el posicionamiento de precios y, sobre todo, el nivel de competitividad requerido para lograr los volúmenes deseados. El PVC detallaba todos los equipamientos y especificaciones, otorgándoles un valor monetario que al comparar contra el modelo de la competencia arrojaba un porcentaje de ventaja o desventaja. Así es que había dos maneras de equiparar la competitividad: con precio o con equipamiento.
Decidimos el segundo camino: equipar al producto al máximo posible para mejorar la desventaja en precio, fortalecer el DQR, y remontar el desconocimiento de la marca. Así llegamos a una configuración que incluía un motor 1.8 suficientemente potente, caja manual de 6 velocidades (única en el segmento), tapizados de cuero, calienta asientos (una herencia de las specs rusas), techo corredizo, entrada sin llave, un muy buen equipo de audio con cambiador de seis CDs, seis parlantes y entrada auxiliar entre otros ítems diferenciales. Y, –fundamentalmente– todos los elementos de seguridad disponibles: cuatro frenos de discos, ABS, EBD, BA, sensores de lluvia y luces y seis airbags.
Y un poco de suerte.
En las especificaciones disponibles, podíamos elegir entre dos colores de interior en combinación de tapizados: el negro y el beige. Para darle un aspecto más “premium” al modelo habíamos elegido (por gusto personal) combinar el color negro exterior con el cuero beige en el interior. Era algo muy poco usual en los segmentos generalistas (mucho más afectos a los tapizados negros) y por eso encargamos muy pocas unidades, solo para probar la reacción del mercado y darle un toque más “exclusivo”.
Sin embargo, una tilde en el lugar incorrecto al momento de la carga en el programa de producción, hizo que no solo las exclusivas unidades negras tuviesen tapizado beige, ¡sino
todo el resto de la producción! (independientemente del color de carrocería). Fue un error involuntario que verificamos cuando los vehículos arribaron a puerto, ya que habían pasado todos los controles y nadie lo detectó.
El miedo de que el mercado no aceptara esta combinación de colores hizo que comenzáramos bonificando estas unidades a clientes acostumbrados a los interiores negros “por los chicos”, y que no quisieran comprarlos porque “es muy sucio, ¿vio?”. Pero inversamente a nuestras expectativas, hubo sobreventa de interiores claros, y lo que al principio fue un error, terminó siendo un éxito que permitió que la nueva combinación fuese aplicada para más versiones de manera recurrente y fuese un diferencial muy apreciado por el consumidor.
El perfume del éxito
Más allá de esa anécdota, fue la seguridad una de las claves del éxito del Tiida. Convertimos ese tópico en el eje de comunicación y principal argumento de venta a tal punto que el modelo ganó todos los premios durante varios años consecutivos por parte del Cesvi, no teniendo competencia.
La inversión en publicidad de una marca chica nunca podía ser comparable con las “cinco grandes”, sino que el boca a boca y la repercusión que tuvo el modelo en la prensa especializada, empujó sus volúmenes a crecer año a año, pasando de ser un producto de nicho a liderar el segmento solo con tres versiones y un solo motor, luchando contra modelos de marcas arraigadas de fabricación nacional con gamas extensas y variedad de motorizaciones
Con picos de 1.000 unidades patentadas por mes, el Tiida se convirtió en el motor del crecimiento de la marca, en el profit center de los concesionarios y vendedores y, sobre todo, en el modelo que cambió la imagen de Nissan para siempre en la Argentina. Fue el auto elegido por directivos de la empresa, por varios periodistas especializados –que además lo eligieron “auto importado del año 2009– e incluso fue el auto personal de ex directivos de otras marcas (!). Y, obviamente, también el auto de mi familia.
El proceso de introducción del Tiida en el mercado argentino fue sin dudas un éxito. Aunque es cierto que no siempre se cuenta con la posibilidad de incidir tanto en la configuración del producto. Muchas veces uno tiene que conformarse con elegir “de la góndola” lo que se encuentre disponible para tu mercado, sin posibilidades de modificaciones y adaptaciones, ya que su bajo volumen hace imposible el recupero de la inversión (fue lo que nos pasó unos años más tarde con el Teana, pero esa es otra historia).
Pero es un gran ejemplo de cómo configurar un producto para Argentina aprovechando creativamente las oportunidades existentes, conociendo las tendencias del mercado, y teniendo claro el objetivo de largo plazo.
Cuando todo eso está alineado, hasta los golpes de suerte parecen planificados.
J.D.
- Juan Deverill nació en 1971, es porteño y lleva más de 25 años en la industria automotriz, ocupando cargos de dirección. Es un apasionado de todo lo que tenga motor, viajero incansable, lector empedernido y motociclista aficionado. Fue partícipe fundamental en el desarrollo de Nissan en la Argentina y, como especialista en startups automotrices, introdujo al mercado varias marcas chinas. También reintrodujo cuatro famosas marcas de motos italianas. Colabora en MiuraMag como “El Insider”.
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