La decisión de General Motors de fabricar un nuevo auto global en su planta de Rosario es una excelente noticia para la industria automotriz argentina. La inversión 450 millones de dólares (leer nota) no sólo garantiza mantener y crear nuevos puestos de trabajo en el sector. También es una señal positiva sobre la situación del mercado automotor local.

Sin embargo, la decisión de mantener el llamado Proyecto Fénix bajo confidencialidad, sin develar ni el segmento ni el nombre del nuevo auto a fabricar, desató una simpática oleada de especulaciones.

Se sabe que el nuevo vehículo pertenecerá a un segmento superior, más moderno y equipado que los Classic y Agile (Segmento B, autos chicos) que actualmente se fabrican en Rosario. Pero Dan Akerson, CEO mundial de la compañía, se encargó este fin de semana de aclarar que tampoco será un "auto grande" (ver abajo nota del diario La Nación).

El viernes pasado, en declaraciones radiales, la presidenta de GM Argentina, Isela Costantini, repitió palabra por palabra el mismo discurso de Akerson.

Esto deja en claro dos cosas: que los directivos de GM están bien brifeados para que no haya filtraciones y que la marca está decidida a conservar a rajatabla el misterio sobre el nuevo Chevrolet argentino, previsto para 2015.

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Nota del diario La Nación Dan Akerson: "Desearía que la crisis haya pasado, pero no estoy seguro"

Por Diego Cabot

Los últimos años del gigante automotriz General Motors fueron, al menos, particulares. De la bancarrota de mediados de 2009 a este repunte que anotó 25% de aumento de sus acciones en lo que va de 2012. El hombre que lleva las riendas de la corporación, Dan Akerson, pasó un día por Buenos Aires y anunció que la empresa invertirá en el país 450 millones de dólares en los próximos tres años. ¿Qué significa ese dinero? En toda su historia en la Argentina, la empresa de origen estadounidense desembolsó 750 millones de dólares. "Vamos a fabricar un auto global. Nuestros negocios en el país están muy bien", dijo.

-¿Qué lo trajo a la Argentina?
-Estamos aquí para anunciar una inversión de 450 millones de dólares en la expansión de nuestra planta de Rosario, para crear una plataforma global. Los dos productos que hacemos hoy [Classic y Agile] no están en una plataforma global. Esta expansión también responderá en gran medida a una demanda local, para consumo local junto con la producción para la exportación.

-¿De qué segmento será este auto, ya que acá sólo producen vehículos pequeños?
-Será para un segmento distinto, pero no será un auto grande.

-¿Qué expectativas tiene la empresa en la región?
-Si miramos los países del BRIC (Brasil, Rusia, la India y China), en los siguientes cuatro o cinco años esperamos que ese mercado crezca en 11 millones de unidades. Queremos tener una cartera de autos que responda a esa realidad. Si este modelo que vamos a producir acá resulta tan exitoso como esperamos, también podría producirse para mercados fuera del área de América latina también.

-¿Ya pasó la crisis de 2008 y 2009 o aún no?
-Desearía que se haya terminado, pero no estoy convencido de que sea así. Creo que lo mejor es reconocer la realidad lo más rápido que sea posible. Hay áreas del mundo donde creo que tratan de negar la realidad. Por ejemplo, la velocidad con la que se responde a los problemas. Las leyes de quiebra en Estados Unidos están increíblemente bien ideadas y son efectivas. También son un poco dramáticas y a veces pueden tener consecuencias no buscadas. Las quiebras en esta industria se dieron en Chrysler y General Motors, pero también hubo quiebras en proveedores de primer y segundo nivel, pero sobrevivieron, aunque a un nivel más bajo. También se eliminaron algunos de los problemas estructurales. Mientras hacíamos eso en América del Norte, lo que tenía implicancias mundiales porque somos un operador mundial, en Europa, los gobiernos en los hechos le pagaron a las compañías para que mantuvieran plantas funcionando.

-Cuando llegó a GM, le pedían cambiar algunos viejos vicios de la empresa. ¿Qué le queda pendiente?
-Tiene razón. Tuvimos que cambiar muchas cosas fundamentales. Teníamos que fortalecer nuestros controles financieros. Poner en operación una función de manejo del riesgo; integrar todas nuestras unidades operativas en el mismo sistema financiero. Lo que es bastante básico, pero no existía. Nuestros sistemas eran anticuados y teníamos un manejo poco efectivo del área. No teníamos nuestra propia tecnología y no funcionábamos con bases de datos propias. Lo que es más importante, ¿cómo nos dirigimos al mercado? ¿Estaba la compañía centrada en los clientes como organización? Porque todo empieza y termina con tener un gran producto. Y nosotros en algunos casos quedábamos cautivos del proceso, y no estoy seguro de que el cliente estuviera presente cuando pensábamos en el diseño. Intentamos crear un proceso más relacionado con el mercado y no tanto lo que generamos internamente. Tuvimos que reconceptualizar el negocio.

-Las acciones de GM subieron 25% en 2012. De todos modos está por debajo del nivel que alcanzó cuando fue la oferta pública en 2010. ¿Cómo cree que evolucionará el precio de los papeles?
-Se valúa a las compañías según sus flujos de dinero futuros. Nuestra cadencia de productos es mucho más fuerte que cuando salimos de la quiebra. Nuestros márgenes están más o menos en el promedio de la industria. Necesitamos hacernos mucho más eficientes, mucho más productivos respecto de nuestro capital. Si lo hacemos y nuestros márgenes se expanden 1, 2 hasta 3%, que es nuestra meta al mediano plazo, digamos, tres o cuatro años, esperaríamos que suba el precio de nuestras acciones.

-¿Cómo ve Europa?
-Cuando comenzamos a cotizar en Bolsa parecía que la pesadilla de 2008 y 2009 había quedado en el pasado. La gente no hablaba de crisis de deuda soberana en Europa. Esa región es uno de los mercados de consumo más ricos y más grandes del mundo. En el momento del lanzamiento inicial en la Bolsa, el mercado automotriz en China crecía entre 25 y 30% al año. Ahora crece alrededor de 4, 5%. Nada se mantiene estático, siempre es dinámico, siempre cambia y nosotros tenemos que adaptarnos. En ese mismo período del año pasado, General Motors produjo más ganancias que en cualquier otro momento de sus 103 años de vida. Y sin embargo, el precio de las acciones no subió. Porque quizás haya cuestiones específicas de la compañía junto con problemas macroeconómicas. Hay mucha incertidumbre. Creo que han caído muchas valuaciones en el mercado. Ford ha caído más que nosotros. La mayor parte de nuestra competencia también ha sufrido caídas.

-¿La única posibilidad que había en 2009 era el rescate del gobierno americano?
-No había capital de riesgo disponible en 2008/2009 para algo tan riesgoso. Y los obstáculos que hubiese tenido que eliminar un inversor, como lograr que se sienten los sindicatos a la mesa, que se sumen todos los interesados y los tenedores de bonos, y lograrlo en 39 días, no hubiese sido posible. Se necesita el peso y la fuerza del estado para conseguir que los sindicatos, los tenedores de bonos, se sienten a la mesa. Y dicho sea de paso, ninguno de esos actores estaba contento cuando se hizo. Digo a menudo que lo bueno es que sólo estuvimos en quiebra 39 días y lo malo es que sólo estuvimos en quiebra 39 días. No le hicimos daño irreparable a las marcas, pero una quiebra de estas dimensiones y complejidad no creo que hubiera atravesado las cortes en 39 meses, en cuyo caso las marcas se hubieran visto muy dañadas.

-GM hizo un acuerdo con Peugeot. ¿Tiene que ver con que Europa siempre le fue más remisa a la marca de GM, Opel?
-Eso es una de las dimensiones de la cuestión. Opel y PSA son dos competidores de mitad del mercado, en un mercado donde los únicos que obtienen ganancias son los modelos de lujo de exportación. Volkswagen hoy anunció que sus utilidades han bajado 19%. Y ellos están reduciendo la producción en Europa; el mercado cayó mucho. Cuando buscamos maneras de reducir los costos de nuestro negocio, se trate de compras, logística o producción por contrato, para lograr el tamaño adecuado, esos son beneficios potenciales. No sabemos si es así, aún estamos negociando. Pero en definitiva tiene que haber alguna forma de reducción de capacidad en Europa y esto nos abre opciones para mirar distintos modelos entre las dos compañías.

-¿Cuándo será algo masivo, no sólo de nicho, el auto eléctrico o el híbrido?
-Masivo será probablemente a finales de esta década. Pero este año en Estados Unidos se venderán más unidades del modelo Volt que Jaguars o que Porsche. Se venderán más Volt que ocho de los 10 modelos de Audi. Se venderán cuatro veces más Volt que todos los otros autos eléctricos sumados. Y yo creo que eso es por la utilidad del auto.

-¿Y el Volt para la Argentina?
-Es caro. Quizá la segunda generación.

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